Est-il possible de réduire le stress d’une période fiscale de plus en plus longue et difficile ? Le constat initial

Il y a 20 ans la période fiscale se terminait en avril ! Maintenant, c’est plutôt fin juin voire courant juillet… et ce dans un stress maximal.

Car depuis plusieurs années, le mois de juillet s’est refermé définitivement !

De fait, ce phénomène récent impacte la capacité des cabinets à se projeter dans une stratégie pérenne de développement.

A nouveau, les cabinets sont sortis de la période fiscale 2019 avec beaucoup de difficultés.
Fatigués, heureux de voir approcher les vacances, les experts (et leurs collaborateurs) ne rêvent que de régler les affaires courantes et de s’offrir un été bien mérité.

Tous les grands chantiers sont donc logiquement repoussés à la rentrée

Mais en septembre, le bureau de l’expert sera certainement encombré du stock accumulé et d’un maximum d’urgences qu’il faudra bien traiter. Heureusement, la forme sera revenue et le bronzage teintera agréablement les diverses tâches à accomplir.

Et il ne restera alors que 4 mois pour mettre en oeuvre ces chantiers stratégiques…

Par conséquent, face à des partenaires (ssii, éditeurs, consultants…) débordés soudain de commandes, aux journées surbookées, une nouvelle frénésie va s’emparer du cabinet pour faire avancer au plus vite (et souvent en marche forcée) les choses avant Noël, voire avant la prochaine période fiscale… Ce ne sera plus du « mode projet », mais du « mode panique »…

Est-ce que les choses peuvent continuer longtemps comme cela ? Nous ne le pensons pas !

Et ce pour plusieurs raisons…

  • Les mutations à engager sont souvent des projets lourds qui demandent non seulement du temps et de l’énergie pour être démarrés, mais également de la constance toute l’année pour être bénéfiques et poursuivis dans une optique d’amélioration continue ;
  • Elles coûtent souvent cher dans un contexte économique qui n’est pas porteur et leur report va les rendre de moins en moins possible, notamment pour toute une frange de petits cabinets ;
  • Elles doivent s’inscrire, pour réussir, dans le cadre d’un volontarisme stratégique et d’un leadership fort qui manquent cruellement.

Pour notre part, nous constatons visiblement que 90% des cabinets n’ont pas engagé de véritable mutation stratégique.

Comme souvent, ils fonctionnent dans l’urgence et la compensation, jouant en permanence les pompiers face à des situations de plus en plus critiques chaque année !

Certains connaissent alors la double peine :

Départ de clients + turn-over de collaborateurs = dégénérescence vitale du cabinet

Vitesse de réaction et changement de cap

Pour autant, en 2009, les cabinets ont commencé à réagir à la crise économique qui a suivi la crise financière, notamment en :

  • réduisant leurs coûts ou dégraissant marginalement leurs effectifs
  • lançant des actions marketing et commerciales sans grand succès.

Le schéma ci-dessous résume à grands traits ce qui s’est passé :


Plusieurs micro-phases de reprise ont contribué à ralentir les cabinets dans leur processus de changement profond qu’il fallait commencer à engager.

Pourtant, tout indiquait déjà que les prix des missions traditionnelles allaient continuer à baisser car ce phénomène était déjà engagé depuis au moins 2005.

Et l’érosion régulière du CA moyen par dossier le montrait clairement :3.800€ en 2005 € < 2.900€ en 2018.

De même, l’automatisation (voire la robotisation) et la dématérialisation vont sûrement y contribuer.

Car cette tendance est générale à tous les secteurs traditionnels d’activités face à l’impact de nouveaux acteurs de l’Internet et la volonté européenne de déréglementation des professions de services, mais surtout face à un marché qui exige du neuf, du rapide et de l’utile.

Effectivement, il est dit que, dans notre monde de communication et de consommation instantanées, la vitesse de réaction est l’arme fatale des entreprises.

Dans l’armée, on utilise l’acronyme « VICA » : Volatil, Incertain, Complexe, Ambigu pour qualifier le monde dans lequel nous entrons : alors, les « petits » auraient toutes leurs chances face aux gros à condition qu’ils soient « agiles ».

Alors, les cabinets sont-ils agiles ? Nous en doutons pour la plupart d’autant plus que la pénurie devenue structurelle de collaborateurs risque bien d’impacter les plus petits cabinets, moins attrayants.

Face à un changement profond et rapide du marché de la PCLA et de son environnement, la vitesse de réaction des cabinets est non seulement faiblemais pire : de plus en plus faible !

A notre sens, cette inadéquation croissante entre le besoin de réaction et l’action réelle est un très mauvais signal pour l’avenir de nombreux cabinets.

Des premiers indices objectifs nous le montrent :

  • CA stagnant et rentabilité moyenne en baisse dans la Profession ;
  • Non-dépôt croissant des comptes de cabinets ;
  • Revente parfois en catastrophe du patrimoine professionnel ;
  • Nombreux dépôts de bilan constatés par les CROEC.

Et la taille insuffisante de la plupart des cabinets, souvent restés dans une stratégie généraliste, déclenche déjà une accélération de la concentration.

En somme, elle est insuffisante en raison du :

  • Manque de temps investi dans la vision, la stratégie et l’optimisation ;
  • Difficulté à ordonnancer chronologiquement les étapes pour reconfigurer le cabinet : beaucoup d’erreurs sont faites ici (nous allons y revenir) ;
  • Insuffisance des moyens et compétences pour faire évoluer le cabinet vers d’autres marchés et d’autres organisations ;
  • Absence de volumes (nombre de dossiers) pour développer du conseil.

Par conséquent, l’impact des reports de délais de l’Administration et le contexte économique sont alors cruellement ressentis, avec presque un sentiment d’injustice voire d’écoeurement face aux efforts fournis.

Des limites à la réduction des coûts

De fait, depuis 2009, les cabinets ont réduit au maximum tous les postes de charges qui pouvaient l’être, et notamment la part de la masse salariale en % du CA.

Ce point crucial, déjà souligné dans différentes études Xerfi depuis des années, a été confirmé récemment dans l’étude B-Ready de juin 2014 (d-cryptages n°3) : la baisse tendancielle de la rentabilité des cabinets français a été freinée par une réduction draconienne des coûts de main-d’œuvre rapportés au chiffre d’affaires.

Ainsi, selon cette étude, le ratio CA par collaborateur/Salaire moyen, qui mesure le chiffre d’affaires généré par euro de salaire, progresse sur la période de référence.

De 2,45% en 2007, il est passé à près de 2,55% (mais cette évolution stagne depuis 2012), soit un gain de productivité un peu inférieur à 1% par an (0,8%).

Dans ces conditions, les classements de la Profession Comptable (où ne figurent que les cabinets les plus significatifs de la PCLA) montrent chaque année des gains de productivité d’environ 2%.

Mais ceux-ci sont obtenus grâce à des croissances externes rondement menées.

Quelle qu’en soit la vitesse, ces gains sont confirmés par le ratio “Nombre de dossiers/Collaborateur” qui augmente régulièrement depuis des années, sans pour autant parvenir à enrayer une quasi-stagnation du CA déflaté.

Ceci nous interroge singulièrement et nous n’avons pas les réponses à cette question, plutôt une intuition.

Car des collaborateurs de plus en plus chargés de production peuvent-ils en même temps :

  • Contribuer à développer plus de CA à plus forte VA comme le souhaitent la plupart des cabinets ?
  • S’impliquer dans des démarches de progrès et d’amélioration continue dans tous les axes de la performance du cabinet ?

Et ce avec des taux (prix de vente) essentiellement compris entre 50 et 100€/heure ?…

N’y-a-t-il pas une fuite en avant suicidaire dans cette accumulation de dossiers juste pour conserver une très petite croissance (souvent moins de 3% non déflatés) qui n’arrive pas à enrayer la baisse de rentabilité ?

Et qui plus est avec une croissance nominale hors inflation plus proche de zéro que de trois pourcents…

Car les cabinets qui dépassent 5 voire 10% de croissance utilisent le plus souvent la croissance externe et visent des économies d’échelle et des masses critiques pour leur développement de conseil… le plus souvent initié par des filiales rachetées à cette fin !

De toutes les façons, cette stratégie « cost killer » de crise a ses limites : le volume des coûts eux-mêmes !

Nous verrons plus loin qu’il y a d’autres possibilités qui sont permises à tous les cabinets, petits ou grands, et qui sont parfois contre-intuitives.

Elles sont en passe de devenir vitales…

Nous avons souligné plus haut les impasses dans lesquelles s’engagent certains croyant bien faire.

Deux exemples :

  • Beaucoup lancent, en réaction à la stagnation de leur CA, des opérations commerciales, sans avoir au préalable réorganisé le cabinet. Les résultats sont alors presque toujours décevants en termes de CA généré (opérations peu efficaces), sinon ruineux par les moyens engagés (opérations peu efficientes).

Les prestations sont souvent mal choisies (peu de valeur pour le client ou des concurrents mieux placés) ou mal réalisées (opérations peu qualitatives), non standardisées et donc peu reproductibles ;

  • D’autres décident d’externaliser la production de certaines missions récurrentes (tenue comptable, paye…) ou de les confier à des plateformes (qui captent l’essentiel de la valeur) pour se consacrer au développement de prestations à plus forte VA.

Ce faisant, ils abandonnent directement les gains potentiels de marge qu’ils auraient pu rapidement réaliser en interne et dont ils ont le plus grand besoin pour leur développement futur.

Or les gains envisageables peuvent être très significatifs ! Nous allons voir à quel point…

Alors pour réduire ce stress infernal de la période fiscale, pourquoi donc ne pas se poser quelques mois pour optimiser son cabinet ?

Selon nos constats sur le terrain :

  • 85% des cabinets n’ont pas optimisé leur facturation,
  • 90% des cabinets n’ont pas maximisé leurs performances productives.

Nous entendons par là :

  • Mieux codifier toutes les prestations exceptionnelles du cabinet pour les facturer ;
  • Utiliser les temps passés pour automatiser la facturation de l’exceptionnel ;
  • Améliorer le système d’information du cabinet ;
  • Modéliser les processus de production (pour commencer) et écrire les procédures ;
  • Gérer de façon centralisée et fluide son cabinet : obligations, budgets, planification, temps, agendas…
  • Envisager son cabinet comme un système fait d’interactions et non plus comme une addition de collaborateurs et de portefeuilles clients ;
  • Mettre en œuvre une démarche d’amélioration continue

Et fixer arbitrairement une date de fin de période fiscale autour de fin mars ce qui est largement possible !

En effet, ces actions ne sont pas réservées aux « gros cabinets » comme nous l’entendons parfois : elles deviennent vitales pour tous.

Nous allons voir dans notre article suivant que l’optimisation de l’organisation productive revêt différents axes de travail qui ne sont pas tous exploités.